摘要：與別人密切合作時，你就有機會對他的績效形成一些有用的洞見，尤其當此人是你的上司時。因為你很可能會在許多不同的場合見到他：會見客戶、作報告、一對一談話、談判，等等。但就算這些洞見真的對你的上司有用，從你所處的位置來看，把它們分享給上司是不是合適？你能冒著丟掉飯碗或搞砸關(guān)系的風險，把自己所見向上司直言相告，或坦率地給他反饋嗎？為上司提供反饋通常被稱為向上反饋，這個過程可能會相當棘手，尺度很難拿捏得準。不過，如果你能以正確而體貼的方式提出自己的看法，就不僅僅會幫到你的上司，還會改進你們之間的www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作關(guān)系。

　　聽聽專家怎么說

　　領(lǐng)導力咨詢師、高管教練、Lead Your Boss：The Subtle Art of Managing Up一書的作者約翰•巴爾多尼（John Baldoni）說，領(lǐng)導力的問題就是觀點的問題；如果領(lǐng)導人不知道別人對自己怎么看，那么他們的績效就要下滑了。不過，領(lǐng)導人在組織中的地位越高，就越難以聽到誠實的反饋。詹姆斯•德特特（James Detert）是康奈爾大學約翰遜管理研究生院（Cornell Johnson Graduate School of Management）的助理教授，曾在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表過“Why Employees Are Afraid to Speak”和“Speaking Up to Higher-Ups：How Supervisors and Skip-Level Leaders Influence Employee Voice”等文章。他說：“領(lǐng)導人如果過度依賴行政管理系統(tǒng)，就無法聽到未加粉飾的事實�！币虼�，你的反饋可以幫助上司了解別人對他的看法，并幫助他對自己的行為和www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作方式進行重要的調(diào)整。但是，提供此類反饋時你需要經(jīng)過深思熟慮；以下幾條原則務(wù)必牢記：

　　關(guān)系第一

　　就像其他形式的反饋一樣，你能否向上司反饋，上司能否接受反饋，都要取決于你與上司之間的關(guān)系。如果上司不信任你，就不可能接受你的反饋。在提供反饋之前，你需要先估計一下，你的上司是否會開誠布公地傾聽你所要說的話。如果你知道上司根本不愿意接受反饋，可能會做出負面反應(yīng)，或者如果你們之間的關(guān)系搞得很僵，那么你最好還是什么都別說。不過，正如巴爾多尼所指出的那樣：“如果你的上司思想開明，你們之間關(guān)系良好，那你就應(yīng)該對他坦率直言。”就像任何的反饋一樣，你的意圖必須是良好的，不管你們之間存在什么問題，你希望幫助上司的愿望都應(yīng)該占上風。

　　等著上司邀請，還是要求上司邀請？

　　即使你們之間交情深厚，未經(jīng)請示就直接向上司提供反饋也是不明智的。正如德特特所言：“關(guān)于如何做個好上司的一般性建議很難說出口，除非上司要求你這樣做�！币虼�，最好是上司主動要求你提供反饋，并明確指出哪些反饋對他會有幫助。你的上司可能會向你透露他的發(fā)展領(lǐng)域，然后讓你留意他努力改進的一些特定行為。巴爾多尼說：“在一個完美的世界里，讓員工能放心地提供反饋是管理者的職責�！�

　　不過，巴爾多尼也承認，在現(xiàn)實世界里，這樣的情形也許并不是常態(tài)。如果你的上司沒有直接要求你提供反饋，你可以問問他是否需要反饋。當開展新項目或與新客戶合作時，做到這一點通常是最容易的。比如說，你可以問“如果我在項目的特定時期為你提供一些反饋，會對你有幫助嗎？”，或者“對于我們的www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作，我可能會有一些獨到的見解，你愿意就項目進展問題聽聽我的反饋嗎？”同樣，你在提出這些問題時也必須是出于善意。由于給你反饋是上司的www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作之一，所以，千萬別造成你是為了報復(fù)才向他提供反饋這樣的錯覺，要表明你是希望他進步才這樣做的。

　　重點闡述自己的觀點

　　當你的上司開誠布公地接受反饋時，你會忍不住想象如果你處于他的位置，會采取哪些行動。不過，你的反饋應(yīng)該著重于你的所見所聞，而不是假想換成是你自己做了上司會如何如何。巴爾多尼勸告我們：“要從自己的觀點出發(fā)去表達反饋�！彼�建議我們可以這樣說：“那次開會時，我發(fā)現(xiàn)你有時會有恃強凌弱的傾向�！蓖ㄟ^分享你的觀點，你就可以幫助上司了解別人對他怎么看。這是非常寶貴的，因為身為領(lǐng)導人可能沒有太多的機會去接觸基層員工。

　　在著重闡述自己的觀點時，你還必須意識到你的立場是有局限性的。要記住，對于上司的表現(xiàn)，你所看到的只是其中一部分，也許無法完全體會或了解他的www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作需要。德特特說：“大體上說，下屬無法充分了解上司的實際情況。”因此，你提供的反饋只反映出你的所見所聞就可以，不要假設(shè)上司所處的情形。記住，良好的反饋規(guī)則仍然適用。你的反饋應(yīng)該是誠懇的，要用數(shù)據(jù)來說話。首先提出肯定性反饋，然后才是含有改進建議的建設(shè)性反饋。不要指責�！跋鄬τ诜悍褐�言來說，人們對具體問題的反應(yīng)要好得多�！钡绿靥卣f。因此，要用細節(jié)來支持你的觀點。

　　當你的上司反擊時

　　無論你多么小心謹慎、體貼入微，你的反饋仍可能會惹惱上司，或令他對你產(chǎn)生戒心。巴爾多尼說，如果是上司主動要求你提供反饋，你就應(yīng)該堅持自己的立場，并解釋說你正是按照他的要求去做的。有時候，換一種表達方式可能會好些。德特特認為，如果你“從上司所關(guān)心的問題出發(fā)去表達反饋”，上司接受起來就會更容易。他說：“你可以向上司指出，他的哪些具體行為方式會阻礙他實現(xiàn)目標�！�

　　要根據(jù)上司的反應(yīng)來判斷他喜歡如何接受反饋，哪些話題是禁區(qū)。也許他不愿聽到某些方面的反饋，比如關(guān)于他自己的溝通方式，或某個壓力巨大的項目。與其在上司發(fā)火后緘口不言，不如找機會向他確認一下，哪些方面的反饋會對他有幫助。

　　拿不準主意，就別開口

　　如果你無法確定上司是否希望聽到反饋，或反饋的話題比較敏感，那么你最好還是不要說。沒有必要拿你的www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作關(guān)系或飯碗來冒險，除非你覺得上司的行為已經(jīng)將公司或部門置于危境。在這種情況下，你應(yīng)該找機會以匿名的方式提供反饋，例如通過360度反饋流程。

　　需要牢記的原則

　　需要做的：

　　向上司進言前，先確定他能開誠布公地接受反饋。

　　告訴他你在他的組織或部門中的所見所聞。

　　反饋的重點是你如何幫助他改進，而不是假設(shè)你自己是上司會怎么做。

　　不能做的：

　　如果上司沒有要求你提供反饋，就想當然地認為他不需要反饋——要問問他是否想聽聽你的見解。

　　以為自己知道或了解上司的全面情況。

　　對上司從前給你的負面反饋耿耿于懷，利用向他反饋的機會予以報復(fù)。

　　案例研究 #1：先詢問，再提供反饋

　　溫迪•懷斯（Wendy Wise）在Strategic Pricing Groupwww.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作，這是一家處于增長時期的小型咨詢集團。快節(jié)奏的公司文化常常令員工www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作緊張，而且公司對他們的期望也很高。由于公司飛速增長，員工的升職速度也很快，公司希望他們能馬上開展www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作。溫迪所在的團隊領(lǐng)導人是西蒙（Simon），最近剛剛被提拔到管理崗位上。他的www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作能力很強，但此前沒有正式的管理經(jīng)驗，也沒經(jīng)過正規(guī)的培訓。溫迪知道，西蒙需要熟練地管理客戶和咨詢師團隊，這樣的任務(wù)對于他來說未免太突然。而憑著在組織中的多年www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作經(jīng)歷，她在這些領(lǐng)域要比西蒙有經(jīng)驗，而且她知道，如果西蒙能得到他所需要的幫助，她的www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作也會更容易。溫迪說：“我問自己，‘我怎樣才能想辦法幫到他，同時又不會對他構(gòu)成威脅？’”她決定先同他坐下來談?wù)�，向他解釋一下自己�?a href="http://www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作，然后問問他能不能留意這些www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作，再給她一些反饋。接下來她說：“你的上司并不知道你每天都做些什么，但我知道。比如說，我知道你要做許多的報告，如果你認為反饋會有用，我愿意給你一些反饋�！甭牭竭@些話后，西蒙松了一口氣，因為他知道自己不必裝作十全十美、無所不能，而且他可以放心地從溫迪那里得到坦誠的反饋。隨著二人www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作關(guān)系的深入，他們都增加了一些需要對方加以留意的事項。溫迪說：“我覺得我們倆互相幫忙，共同在組織中取得了成功�！焙髞恚琒trategic Pricing Group被出售，溫迪和西蒙都換了www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作，但他們繼續(xù)保持聯(lián)系，聽取彼此的建議和指導。

　　案例研究 #2：傳達員工的心聲

　　亨利•福特健康系統(tǒng)（Henry Ford Health Systems）位于密歇根州，是一家有300個床位、1,300名員工的醫(yī)院。CEO杰勒德•范格林斯文（Gerard van Grinsven）上任后不久，就聘用了以前的同事斯文•吉爾林格（Sven Gierlinger），請他出任住院服務(wù)主管。斯文和杰勒德曾在麗嘉酒店（Ritz Carlton）共事，對服務(wù)業(yè)有著同樣的熱情。正是由于二人從前的這種www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作關(guān)系，杰勒德常常希望斯文能將自己在組織中的所見所聞講給他聽。

　　幾年前，杰勒德對一個業(yè)績欠佳的部門實施了重組。由于涉及到諸多變動，該部門的員工發(fā)了些牢騷，這是可以理解的。杰勒德很善于溝通，尤其是在面對壓力的時期。他把該部門全體員工召集到一起，要求他們停止抱怨，集中精力讓新的結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)起來，爭取改善部門的業(yè)績。但是，會議結(jié)束時，員工們都怏怏不樂。于是杰勒德去找斯文，請他提供一些客觀的建議：如果他遇到這種情況會怎么做？斯文本可以隨口安慰他說“你做得對”，但他從幾個與會人員那里聽說，會議開得并不成功。于是，他對杰勒德實話實說，告訴他自己所聽到的一切，并說如果換了是他就不會那樣做。斯文說：“我能向他提供這些反饋，是因為他信賴我。若非如此，我那些話就可能會引起他的誤會�！苯芾盏聦λ刮牡囊哉\相待感激不盡，然后立即開始采取行動，挽回那次會議造成的損失。

　　在不久后的領(lǐng)導層會議上，杰勒德談到了他收到的反饋，并向團隊說明自己是如何根據(jù)這些建議來改進行為的。這使斯文更加堅信，作為一位領(lǐng)導人，杰勒德不僅歡迎下屬提供反饋，而且能善用這些反饋。